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项目目标不明确ERP实施难成功主要症结

项目目标不明确ERP实施难成功主要症结 2011： 成功实施ERP项目的标准是什么？ 对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着可以收到实施款项，宣告项目胜利结束；对于掏钱买单的用户而言，这同样可以视作大功告成的终点吗？

从现在的状况看，许多国内企业确实将此作为信息化项目的全部目标。 不少企业不惜付出巨额代价采用价格高昂的国外ERP产品，希望一劳永逸地改变相对落后的管理模式，缩小与国外同行的差距。但如果仅仅将上线运行作为ERP项目的终点，高价购买成熟ERP系统与自行开发一个应用系统有什么区别呢？ 很多情况下，国外ERP软件的适应性较差，不如自己开发的软件容易修改。用户在实施过程中所做的流程变化，很多就缘于这种不可修改性；如果上线运行后，用户没有感受到直接好处，反而会觉得洋ERP项目水土不服。 那么，ERP实施过程中，什么才是合理的项目标准？中国企业实施ERP软件（无论中国产品还是舶来品）时，该做哪些思想准备呢？ 不同行业有不同的项目目标 毕博管理咨询认为，成功的ERP实施首先要有明确的项目目标。对用户而言，成功上线只能看成是ERP项目的一个目标，而远远不是全部。信息化改造中，不同行业应该有不同的项目目标。 例如，离散式制造业（如冰箱、彩电），可以通过生产计划、物料需求计划压缩生产、交货周期，降低库存；流程式制造行业（如石油、化工）可以改进成本核算流程，建立上下游之间的成本利润分配关系；服务性行业可以重新定义固定成本和变动成本，确立营业的保本点；公用事业类行业可以确定获利的主要来源，分析客户对企业的贡献等等。 这里的举例不具有排他性，企业可以根据需求确定其他的项目主要目标。企业实施ERP软件，是因为商业的需求，必须解决业务过程中的问题，而上述的目标正是笔者在这些企业看到的最为薄弱的环节。在这些环节上有突破性的进展，对于企业的帮助作用是显而易见的。 项目目标需要鉴别取舍 在本土企业实施ERP软件时，笔者屡屡遭遇这样一些情况：部分企业过分求全，固执地认为，ERP项目的最后成功必须是用户方的所有人都说好，否则就是失败的。其实任何事情都有两面性。以笔者的经验，ERP实施是老板项目，真正成功的项目，绝对是几个人（管理层）说好，一群人（操作用户）说不好。 有企业以为，上了ERP，业务人员的工作量就下降了，所以最好是什么都有接口，所有单据都能上载，不用手工输入。其实，ERP项目是在一定期限内完成特定目标的一组任务，项目资源有限，如果把资源大量配置在这类工作上，势必导致其他项目目标的实现可能下降。 还有企业要求软件的用户界面必须友好，而标准则是按鼠标的次数必须最少，否则，某种业务1天做10次就要多按10下鼠标，一时至关重要。这时，少点几下鼠标的需求，一定要让位于多输入一些数据。 在实施中坚持项目目标 从笔者实施过的一些ERP软件的功能看，它们都具有一些根本性的流程，这些流程体现了软件期望帮助客户提高的领域。 如果这正是实施ERP的客户希望提高的领域，那么，客户往往更容易在实施的过程中得到管理水平的提高。同时，正因为这些流程是根本性的设计，往往不能按照客户的需求进行任意修改，就像1+1=2是所有算术的基础，所以，客户如果要求改变这些流程，往往导致不可预测的后果。伴随而来的则是实施过程同自己编写软件没有什么区别，最后是在原有水平上简单地自动化。这样实施出来的ERP总让人有鸡肋的感觉。 一般而言，企

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